由 Wolfgang 
呷哺呷哺的豪賭：從寒冬中尋找一線生機？
餐飲業，向來是個充滿變數的江湖。你永遠不知道明天會颳什麼風，下什麼雨。前幾年還風光無限的呷哺呷哺，如今卻面臨著前所未有的挑戰。中國經濟網日前發布了呷哺呷哺集團的2025年中期業績報告，這份報告就像一份成績單，既有讓人稍感安慰的數字，也有令人捏一把冷汗的現實。這份報告，究竟是浴火重生的序曲，還是迴光返照的悲歌？讓我們一起來扒一扒。
一份差點讓人笑出來的中期財報：虧損收窄的背後…
首先，最引人注目的莫過於那「虧損收窄」四個字。從去年同期的巨虧2.74億，到今年上半年的「僅虧」0.8億，降幅高達71%。乍一看，好像形勢一片大好。但仔細想想，虧損就是虧損，就算虧得少了，也還是虧啊！這就像一個人得了重病，醫生說：「哎呀，病情控制住了，只是還沒痊癒。」你聽了會開心嗎？
更何況，這虧損收窄的背後，是呷哺呷哺集團一系列「斷臂求生」的舉措：關閉虧損門店、優化餐廳布局、精簡人員…這些舉措固然能降低成本，但也帶來了陣痛。例如，關店就意味著失業，優化布局就意味著某些地區的消費者可能吃不到呷哺了。這些都是需要考量的代價。而湊湊品牌嘗試推出商务午餐、午市一人食等新型增长点，切入白领午餐需求场景，這個策略聽起來不錯，但實際上火鍋這種東西在午餐時間的競爭力實在是…令人擔憂。
「鳳還巢」計畫：老員工的逆襲，還是老闆的緩兵之計？
要說呷哺呷哺最近最引人注目的舉措，莫過於這個「鳳還巢」合夥人計畫了。聽起來很熱血，彷彿給了老員工一個翻身做主人的機會。但仔細想想，這真的有這麼美好嗎？
根據報告，截至8月，該計畫已落地5家合夥門店，主要分布於京津冀地區。相關門店經營表現突出，餐廳利潤率均在30%以上，單店月營業額均超35萬元，翻台率保持在3次以上，投資回收期最短為4個月，最長為10個月。數據確實很亮眼，但這也可能只是倖存者偏差。畢竟，只有表現好的店才會被拿出來宣傳。而且，這些合夥人店的選址、運營模式是否具有普適性，還有待觀察。
更重要的是，這個計畫的本質是什麼？是真正放權給員工，讓他們分享企業發展的紅利？還是變相的加盟模式，把經營風險轉嫁給合夥人？要知道，餐飲業的競爭非常激烈，一家店的成功，除了自身的努力，還要看天時地利人和。如果市場環境不好，或者總部支持不夠，這些合夥人店也可能面臨虧損的風險。那時候，誰來承擔責任？呷哺呷哺會不會拍拍屁股走人？
外賣業務的爆發式增長：是飲鴆止渴，還是絕處逢生？
在業績報告中，呷哺呷哺大書特書其外賣業務的亮眼表現。訂單量暴增55%，單店月銷售額也水漲船高，外賣業務儼然成了新的增長引擎。但這真的是一件值得慶祝的事情嗎？
首先，外賣業務的利潤率通常比堂食要低。為了吸引顧客，外賣平台往往需要提供各種優惠和補貼，這會壓縮餐廳的利潤空間。而且，外賣平台還會抽取一定的佣金，這又進一步降低了餐廳的收入。換句話說，外賣業務的增長，可能是以犧牲利潤為代價的。更何況，外賣依賴的往往是補貼大戰，一旦補貼減少，或者競爭對手祭出更誘人的優惠，顧客很容易就會流失。這就像吸毒一樣，短期內能帶來快感，但長期來看，卻會損害你的健康。
再者，外賣業務的快速擴張，也可能對堂食業務造成衝擊。如果顧客都選擇在家裡吃火鍋，誰還會去餐廳消費呢？這就像自己革自己的命一樣，雖然短期內能增加收入，但長期來看，卻會蠶食你的根基。
會員經濟的真相：韭菜養成計畫，還是雙贏的消費模式？
近年來，「會員經濟」成了各行各業的熱門詞彙。呷哺呷哺也不例外，推出了各種會員計畫，試圖鎖定回頭客，提高消費黏性。報告顯示，呷哺呷哺的付費會員消費頻次是普通會員的4.4倍，人均復購消費金額也相當可觀。這似乎證明了會員經濟的威力。但我們也要警惕，會員經濟背後可能隱藏的陷阱。
會員經濟的本質，是通過各種優惠和權益，誘導消費者持續消費。但這些優惠和權益，真的能讓消費者佔到便宜嗎？還是只是商家玩的一種數字遊戲？要知道，商家推出會員計畫的目的，不是為了慈善，而是為了賺錢。他們會通過各種方式，讓你覺得加入會員很划算，從而引導你消費更多。但實際上，你可能根本不需要這麼多。這就像一個溫水煮青蛙的故事，你慢慢地習慣了這種消費模式，不知不覺地就成了商家的「韭菜」。而且，會員計畫往往伴隨著各種限制和條款。例如，有些優惠只能在特定的時間使用，有些權益只能在特定的門店享受。這些限制和條款，可能會讓你覺得很不方便，甚至感到被欺騙。
當然，並不是所有的會員計畫都是坑。有些會員計畫確實能給消費者帶來實實在在的好處。例如，一些航空公司推出的飛行常客計畫，可以讓經常出差的人免費升艙或者兌換機票。但關鍵在於，你要仔細研究這些會員計畫的條款和細則，看看它是否真的適合你。不要被那些誘人的數字和口號所迷惑，要保持清醒的頭腦，理性消費。
財報數字背後的真相：呷哺呷哺的掙扎與轉型
一份財報，數字是冰冷的，但數字背後的故事，卻往往是熱血沸騰，甚至是充滿無奈的。呷哺呷哺的這份中期業績報告，也不例外。表面上看，虧損收窄、外賣增長、會員活躍… 一切似乎都在朝著好的方向發展。但如果我們深入分析，就會發現，這些數字背後，隱藏著呷哺呷哺的掙扎與轉型，以及它在餐飲業寒冬中求生存的艱辛。
成本優化：是真的降本增效，還是壓榨供應鏈？
報告中，呷哺呷哺多次提到「成本優化」這個詞。通過精細化管理、優化餐廳布局、降低折舊攤銷費用、減少租賃費用… 呷哺呷哺似乎在成本控制方面下足了功夫。但我們也要警惕，這種「成本優化」，是否是以犧牲品質和服務為代價的？
例如，呷哺呷哺與關鍵供應商建立深度戰略合作，並對部分大宗食材採用提前鎖價策略。這些舉措固然能降低採購成本，但也可能導致供應商為了保證利潤，而降低食材的品質。畢竟，一分錢一分貨，這是亙古不變的真理。而且，過於依賴單一供應商，也可能帶來供應鏈風險。一旦供應商出現問題，呷哺呷哺的整個供應鏈都會受到影響。
再者，呷哺呷哺通過數位化採購平台進行線上比價與尋源，提升採購效率與透明度。但這種方式，是否會讓供應商陷入價格戰？為了拿到訂單，供應商可能會不斷壓低價格，最終導致劣幣驅逐良幣。而那些真正注重品質和服務的供應商，可能會因為價格競爭不過，而被迫退出。這種「成本優化」，表面上是降低了呷哺呷哺的成本，但實際上，卻可能損害了整個產業鏈的健康發展。這就像竭澤而漁一樣，雖然短期內能獲得豐收，但長期來看，卻會破壞生態平衡。
「鳳還巢」計畫的真實面貌：高利潤的誘惑與隱藏的風險
「鳳還巢」計畫，是呷哺呷哺近年來最受關注的舉措之一。通過讓老員工成為合夥人，呷哺呷哺試圖激發員工的積極性，提升門店的經營效率。但這個計畫的真實面貌，真的如報告中所描述的那麼美好嗎？
報告中提到，這些合夥人門店的利潤率均在30%以上，單店月營業額也相當可觀。但我們也要看到，這些數據背後可能存在的風險。首先，這些合夥人大多是沒有太多管理經驗的老員工。他們可能擅長門店的日常運營，但缺乏市場分析、品牌推廣、財務管理等方面的知識。如果市場環境發生變化，或者遇到突發事件，他們可能難以應對。其次，這些合夥人需要承擔一定的經營風險。如果門店虧損，他們不僅拿不到分紅，還可能需要承擔部分損失。這對於那些沒有太多積蓄的老員工來說，是一個不小的壓力。
更重要的是，這些合夥人與呷哺呷哺之間的權利和義務，是否對等？呷哺呷哺是否會給予合夥人足夠的支持和自主權？還是只是把他們當成廉價勞動力，榨取他們的剩餘價值？如果合夥人在經營過程中遇到問題，呷哺呷哺是否會及時提供幫助？還是會袖手旁觀，任其自生自滅？這些都是需要深入思考的問題。如果「鳳還巢」計畫，最終變成了一場「雞飛蛋打」的鬧劇，那不僅會讓老員工失望，也會損害呷哺呷哺的品牌形象。
外賣業務：救命稻草，還是另一個燒錢的無底洞？
疫情期間，外賣業務幾乎成了所有餐飲企業的救命稻草。呷哺呷哺也不例外，大力發展外賣業務，並取得了顯著的成效。但問題是，疫情總會過去，當人們重新回到餐廳消費時，外賣業務還能保持如此強勁的增長勢頭嗎？更重要的是，外賣業務的利潤率通常比堂食要低，過度依賴外賣，是否會影響呷哺呷哺的整體盈利能力？
為了吸引顧客，外賣平台往往需要提供各種優惠和補貼。這些優惠和補貼，一部分是由平台承擔，一部分則需要餐廳承擔。對於呷哺呷哺來說，這無疑是一筆不小的開支。如果長期依賴補貼來維持外賣業務的增長，一旦補貼減少或者取消，外賣業務很可能會迅速萎縮。而且，外賣平台還會抽取一定的佣金，這又進一步降低了餐廳的收入。換句話說，外賣業務的增長，可能是以犧牲利潤為代價的。更何況，外賣業務的競爭非常激烈，不僅有其他火鍋品牌，還有各種各樣的餐飲品類。如果呷哺呷哺不能在產品和服務上做出差異化，很難在競爭中脫穎而出。
此外，外賣的品質控制也是一個挑戰。火鍋這種餐飲品類，對食材的新鮮度和溫度要求很高。如果外賣的配送時間過長，或者保溫措施不到位，很容易影響口感。這不僅會降低顧客的消費體驗，還可能損害呷哺呷哺的品牌形象。所以，呷哺呷哺需要在外賣的品質控制方面下更多的功夫，才能確保外賣業務的長期發展。
會員經濟：鎖定回頭客的妙招，還是變相漲價的手段？
會員經濟，是呷哺呷哺提升顧客忠誠度和消費黏性的重要手段。通過推出各種會員卡和會員權益，呷哺呷哺試圖鎖定更多的回頭客，提高消費頻次和客單價。但問題是，這些會員權益是否真的物有所值？會員經濟是否會變成一種變相漲價的手段？
仔細研究呷哺呷哺的會員計畫，我們會發現，很多會員權益都伴隨著各種限制和條件。例如，有些優惠券只能在特定的時間使用，有些折扣只能購買特定的產品。這些限制和條件，可能會讓顧客覺得很不方便，甚至感到被欺騙。更重要的是，會員經濟可能會讓顧客產生一種錯覺，以為自己佔了便宜，實際上卻花了更多的錢。例如，有些顧客為了達到會員等級，可能會購買一些自己並不需要的產品。或者，有些顧客為了使用會員權益，可能會選擇在非用餐高峰期去消費。這些行為，表面上是佔了便宜，實際上卻讓自己付出了更多的時間和精力。所以，呷哺呷哺需要更加透明地展示會員權益，讓顧客清楚地了解自己所得到的價值，才能真正贏得顧客的信任和忠誠。
國際化戰略：畫餅充饑，還是真的有搞頭？
在呷哺呷哺的財報中，我們可以看到「國際化戰略穩步推進」的字眼。2025年上半年，集團海外市場收入較上年同期實現約5%的增長，這似乎表明呷哺呷哺在海外市場取得了一定的成績。但事實真的如此嗎？5%的增長，在龐大的基數面前，簡直微不足道。而且，海外市場的競爭環境更加複雜，不僅有當地的餐飲品牌，還有來自世界各地的競爭者。呷哺呷哺要如何在海外市場站穩腳跟，並實現持續增長，是一個巨大的挑戰。
更重要的是，不同國家和地區的飲食文化和消費習慣差異很大。呷哺呷哺的火鍋模式，是否能適應海外市場的需求，是一個需要深入研究的問題。例如，在一些西方國家，人們可能不太習慣吃火鍋這種「共享」的餐飲方式。在一些東南亞國家，人們可能更喜歡口味更濃烈的火鍋。呷哺呷哺需要根據不同市場的特點，調整產品和服務，才能更好地滿足當地消費者的需求。此外，海外市場的運營成本也比較高，包括租金、人工、物流等。呷哺呷哺需要在成本控制方面下更多的功夫，才能確保海外業務的盈利能力。如果呷哺呷哺只是把國際化戰略當作一個口號，而沒有真正投入資源和精力，那麼最終只會是畫餅充饑，一無所獲。
呷哺呷哺的未來：迷霧重重，誰能看清？
總而言之，呷哺呷哺的2025年中期業績報告，呈現出喜憂參半的局面。虧損收窄、外賣增長、會員活躍… 這些都是值得肯定的方面。但成本優化、鳳還巢計畫、外賣業務、會員經濟… 這些策略背後，也隱藏著諸多風險和挑戰。呷哺呷哺的未來，依然充滿不確定性。在餐飲業競爭日益激烈的今天，呷哺呷哺能否成功轉型，重拾往日的輝煌，依然是一個巨大的問號。或許，只有時間才能給出答案。而我們作為旁觀者，只能拭目以待，看看這場豪賭，最終會走向何方。
這段描述呷哺呷哺的國際化進程，讓人感覺就像在看一場精心策劃的舞台劇，幕布拉開，演員出場，燈光閃爍，但劇情卻讓人摸不著頭腦。5%的海外市場增長，聽起來像是個不錯的開端，但放在全球餐飲巨頭的版圖上，簡直就像一滴水滴入大海，瞬間消失得無影無蹤。真正讓人擔憂的是，呷哺呷哺是否真的了解海外市場的複雜性，還是僅僅將其視為一個可以無限擴張的「韭菜田」？
要知道，海外市場的消費者可不是那麼容易被忽悠的。他們有著更加多元化的口味，更加挑剔的標準，以及更加強烈的文化認同感。呷哺呷哺想要在這些市場上立足，僅僅依靠「火鍋」這個概念是遠遠不夠的。它需要深入了解當地文化，調整產品結構，甚至改變整個品牌形象。但問題是，呷哺呷哺真的有這個能力和決心嗎？從目前的情況來看，它似乎更熱衷於在財報上堆砌漂亮的數字，而不是真正投入資源和精力去開拓海外市場。這種做法，無異於緣木求魚，最終只會落得個竹籃打水一場空的下場。
更令人擔憂的是，呷哺呷哺的國際化戰略似乎缺乏一個清晰的目標。它究竟是想在海外市場建立一個獨立的品牌，還是僅僅將其作為一個產品銷售渠道？如果是前者，它需要投入大量的資金和時間去建立品牌認知度，並與當地的競爭對手展開激烈的競爭；如果是後者，它可能會面臨產品同質化、價格競爭等問題，最終淪為一個廉價供應商。無論是哪種情況，都需要呷哺呷哺制定一個明確的戰略，並堅定不移地執行下去。但從目前的情況來看，呷哺呷哺似乎還沒有找到這個戰略。它的國際化進程，就像一艘迷失方向的船隻，在茫茫大海中漫無目的地漂流，不知道何時才能找到靠岸的港灣。
而最終章，我們來聊聊呷哺呷哺的未來。說實話，我對它的未來並不樂觀。並非我對這個品牌有偏見，而是因為餐飲業的競爭實在太激烈了，而且變化太快了。今天你還是網紅餐廳，明天可能就門可羅雀。呷哺呷哺想要在這樣的環境下生存下去，需要的不僅僅是財報上的數字遊戲，更需要的是對市場的敏銳洞察力，對消費者的深刻理解，以及對品質和創新的不懈追求。
但從目前的情況來看，呷哺呷哺似乎缺乏這些要素。它的產品缺乏創新，服務缺乏特色，品牌形象也日漸老化。它似乎還沉浸在過去的輝煌中，沒有意識到市場已經發生了翻天覆地的變化。它就像一個年邁的拳擊手，雖然還保留著一些經驗和技巧，但已經失去了年輕時的活力和衝勁。它還能打幾場比賽？又能贏幾場比賽？我不得而知。
更令人擔憂的是，呷哺呷哺似乎缺乏一個清晰的戰略方向。它既想發展高端品牌，又想拓展大眾市場；既想進軍海外市場，又想鞏固國內市場；既想擁抱會員經濟，又不想放棄傳統模式。這種四面出擊的做法，看似全面，實則分散了資源和精力，最終可能一無所獲。它就像一個迷路的旅人，在岔路口徘徊不定，不知道該往哪個方向走。它還能找到正確的道路嗎？我深表懷疑。
所以，對於呷哺呷哺的未來，我只能說，迷霧重重，誰能看清？或許，它能通過一系列的改革和創新，重新煥發活力，再次贏得消費者的青睞；或許，它會慢慢地走向衰落，最終消失在人們的記憶中。無論結果如何，我都希望它能吸取教訓，找到自己的定位，並為中國餐飲業的發展做出貢獻。畢竟，一個品牌的興衰，不僅僅關乎它自身的利益，也關乎整個行業的發展。
我思來想去，還是覺得呷哺呷哺這盤棋，越看越像一場精心設計的龐氏騙局。當然，我並不是說它真的在騙錢，而是指它的很多策略，都建立在一種不可持續的基礎之上，需要不斷地拉新人進來，才能維持下去。比如說，它的「鳳還巢」計畫，看起來是給老員工一個翻身的機會，但實際上，卻是把他們推向了風險的最前沿。這些合夥人需要自己承擔經營風險，需要自己去招攬顧客，需要自己去應對市場變化。而呷哺呷哺呢？它只需要坐享其成，分享利潤。如果這些合夥人經營得好，它就能賺得盆滿缽滿；如果他們經營得不好，它也可以毫髮無損地抽身而退。這種做法，是不是有點像金字塔結構？
再比如說，它的會員經濟，看起來是給消費者提供優惠和便利，但實際上，卻是把他們牢牢地綁在自己的戰車上。這些會員需要不斷地消費，才能維持會員等級，才能享受會員權益。而呷哺呷哺呢？它可以通過會員制度，提高消費者的忠誠度，增加他們的消費頻次，從而實現更高的收入。這種做法，是不是有點像滾雪球？
更令人擔憂的是，呷哺呷哺似乎缺乏一種長遠的眼光。它只顧眼前的利益，而忽略了未來的發展。它不斷地擴張門店，不斷地推出新的產品，不斷地開展各種行銷活動。但它卻沒有花足夠的精力去提升產品品質，去改善服務體驗，去打造品牌形象。這種做法，是不是有點像飲鴆止渴？
所以，我對呷哺呷哺的未來，充滿了疑慮。它需要改變它的經營模式，需要樹立一種更加長遠的眼光，需要真正地為消費者創造價值。否則，它終將被市場淘汰，成為歷史的塵埃。